Warum funktioniert Six Sigma oft nicht? Teil 4

Six Sigma will Prozesse verbessern mittels Statistik und Analytik. Doch trotz des mathematischen Ansatzes steht bei der Arbeit mit Six Sigma der Projektleiter / die Führungskraft im Zentrum des Geschehens. Ob Six Sigma funktioniert oder nicht, hängt maßgeblich von ihm / ihr ab.

• Teil 1 behandelte die Frage, wie im Projekt mit Inhalten umgegangen wird, zu denen wenige oder unsichere Informationen vorhanden sind – und warum es in diesem Kontext wichtig ist, eine offene und neugierige Haltung zu entwickeln. > zu Teil 1
• Teil 2 legte den Fokus auf den Erfolgsfaktor Vertrauensbildung in der Rolle von Führungskräften, Stakeholdern und PJL. Ohne Vertrauen gibt es viele eskalierende Konflikte, fehlen Verbindlichkeit und die Bereitschaft zur Verantwortung. > zu Teil 2
• Teil 3 behandelte Situationen, in denen Projekte in Konkurrenz zu Alltagsaufgaben stehen und sich daraus Konflikte ergeben. > zu Teil 3

Teil 4: Projektarbeit effizienter machen: Eine Frage von Haltung und Wertschätzung

Gibt es ein Erfolgsrezept für Projektleiter? Wie können sie Projekte so gestalten, dass alle Teilnehmer gerne dabei sind, sich engagiert einbringen und dadurch bestmögliche Lösungen gefunden werden? Was beeinflusst Teilnahme, Offenheit und Lebendigkeit einer Diskussion in einem Projekt – und inwiefern liegt all das in der Hand der Projektleitung?

So ermüdend sie oft auch wirken: Keiner wird bestreiten, dass strukturgebende Elemente (Listen) und Instrumente (FMEA) für bestimmte Projektaufgaben hilfreich und notwendig sind. Von einem Projektleiter erwarten wir zu Recht, dass er seinen Methodenbaukasten beherrscht.

Doch Methodik alleine entscheidet nicht über Erfolg oder Misserfolg eines Projektes. Es scheint auf Anderes anzukommen. Da sind etwa Teilnehmer, die einen Beitrag lieber für sich behalten, anstatt ihn auf eine Moderationskarte zu schreiben – warum? Oder solche, die erst wochenlang schweigen, um nach Erreichung eines wichtigen Meilensteins mit nur einem Beitrag das Ergebnis verbal zu vernichten – wieso?

Die Antwort: Es kommt immer auch auf das „Wie“ an

Den wesentlichen Unterschied zwischen einem methodisch gutem und einem erfolgreichen Projektleiter machen aus meiner Erfahrung seine Haltung dem Team gegenüber aus sowie seine Fähigkeit, wertschätzend, empathisch und zielorientiert zu kommunizieren.

Eine Frage der Haltung

Die Haltung des Projektleiters erkennt man daran, wie er den Menschen begegnet, die in der Projektsitzung anwesend sind: Ist er an ihrer Expertise, ihren Kenntnissen und Erfahrungen mehr interessiert als an ihnen als Menschen? Geht er davon aus, das Ziel der Reise bereits zu kennen, so dass die Teilnehmer ihm auf diesem Weg bestenfalls mit ihrem Wissen zum Erfolg verhelfen können? Beharrt er im Zweifel darauf, den von ihm vorgegebenen Strukturen zu folgen?

Hinter einer solchen Haltung steckt – plakativ ausgedrückt – ein Machtanspruch des PJL, auch wenn dieser möglicherweise nicht explizit ausgesprochen wird. Als „Herrscher“ über die Methodik hebt er sich aus dem Projektteam hervor; Begegnungen auf Augenhöhe zu Teammitgliedern oder Stakeholdern können nicht mehr stattfinden.

„Der da oben“ und „die da unten“: Eine solche Machtaufteilung erhöht die Chancen, dass der sich „unten“ Fühlende mit Angriff oder Abwehr reagiert. Je sachlicher und unpersönlicher dann die Besprechung verläuft, desto mehr steigt womöglich eine emotionale Fieberkurve, ohne dass dies thematisiert wird. Unversehens kann so eine Situation zu einem Konflikt werden.

Was könnte eine Alternative sein? Etwa eine Haltung der Projektleitung als „Dienstleister“ – als jemand, der beispielsweise Beiträge hinterfragt, um alle Beteiligten einzubeziehen und deren treibenden Motive erfassen zu können. Was den PJL hier antreibt, ist vorrangig das Interesse an den beteiligten Menschen, nicht alleine an ihrem Wissen.

Wertschätzung als Fundament der Projektarbeit

Durch eine solche Haltung, ein solches Vorgehen entstehen Wertschätzung, Beteiligung, Akzeptanz, Empathie und Sicherheit bei den Projektmitgliedern. Begegnungen finden gefühlt auf Augenhöhe statt. Erhöht steht nicht die Projektleitung, sondern auf das Podest werden diejenigen gehoben, deren Einsatz das Team voranbringt.

Fazit

Neben fachlich strukturierendem und methodischem Können hängen Projekterfolge maßgeblich von einer serviceorientierten, wertschätzenden, empathischen Haltung des Projektleiters ab, die sich vorrangig in integrierender und hinterfragender Kommunikation äußert.

Erfolgreiche Projektleiter beherrschen
• ihren Methodenbaukasten und dazugehörende Tools (Listen, Analysen, Statistiken).
• haben eine wertschätzende Grundhaltung, die sich an den Motiven und Interessen aller Beteiligten orientiert und weniger an deren Verhalten und Wortwahl.
• lernen in herausfordernden Projekt-Situationen, dieser Haltung Ausdruck zu verleihen, indem sie sich allparteilich, akzeptierend, wertschätzend und empathisch allen Beteiligten gegenüber ausdrücken, um Vertrauen als Grundlage eines Projekt-Erfolges aufzubauen oder beschädigtes Vertrauen zu reparieren. Ihr eigenes Wertesystem bietet die Basis dafür.

Mehr dazu finden Sie hier: Projektleitertraining

Weiterlesen: Wer sein Wertesystem gerne für sich überprüfen möchte, dem sei u.a. das Sachbuch „The Seven Habits of Highly Effective People“ von Stephen Covey empfohlen: „Habit No. 2: Beginn with the End in Mind“ zeigt Wege auf, sich seiner Werte bewusst zu werden.

Fragen und Anregungen berücksichtige ich gerne.