Warum funktioniert Six Sigma oft nicht? Teil 2

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Six Sigma will Prozesse verbessern mittels Statistik und Analytik. Doch trotz des mathematischen Ansatzes steht bei der Arbeit mit Six Sigma der Projektleiter / die Führungskraft im Zentrum des Geschehens. Ob Six Sigma funktioniert oder nicht, hängt maßgeblich von ihm / ihr ab.

Projektarbeit effizienter machen: Beziehungen, Vertrauen und Konflikte

Der erste Teil meiner Serie beschäftigte sich mit der Grundeinstellung von Führungskräften. Vorgesetzte sehen sich oft als diejenigen im Betrieb, deren Job es ist, Antworten zu geben. Durch diese Haltung verhindern sie mitunter Lösungen und damit eine erfolgreiche Projektarbeit. Eine Änderung ihrer Einstellung würde Vieles leichter machen und die Suche nach Lösungsalternativen verbessern (> zum ersten Teil). Denn methodisches Arbeiten – auch Six Sigma – basiert nicht auf Antworten, sondern darauf, die richtigen Fragen zu stellen: Fragen über verborgene Zusammenhänge, um daraus Nutzen zu ziehen.

Beziehungen bedingen Projekterfolge

Es stimmte mich nachdenklich, dass die „TOP 3“-Themen für das Scheitern von Projekten mit Kommunikation, Auftragsklärung und Politik zu tun haben.

Projekterfolge sind meist das Ergebnis von viel Druck. Doch Druck erzeugt in der Regel Gegendruck. Die Mitarbeiter wehren sich und versuchen, durch Eskalation, unregelmäßige Teilnahme an Meetings, unzureichende Arbeitsergebnisse usw. Veränderungen zu verhindern. Gibt es Alternativen?

Der Dreh- und Angelpunkt im Veränderungsprozess ist die Führungskraft / der Projektleiter. Der Projekterfolg hängt von ihr / ihm und ihrer / seiner Beziehung zum Team ab. Meiner Erfahrung nach fördern folgende drei Einstellungen den Prozesserfolg:

1. Als Führungskraft / Projektleiter bin ich vor allem Gestalter von Beziehungen.
2. Als Führungskraft / Projektleiter wecke ich schnell Vertrauen.
3. Als Führungskraft / Projektleiter arbeite ich aktiv daran, Konflikte zu erzeugen.

Ad 1: Als Führungskraft / Projektleiter bin ich vor allem Gestalter von Beziehungen.

Sobald Menschen aufeinandertreffen und miteinander arbeiten, entstehen immer Beziehungen. Eine Führungskraft ist deshalb stets auch Moderator in diesem Beziehungsgeflecht. Doch die Geschwindigkeit, mit der Projekte bearbeitet werden, steigt ständig. Projekte gleichen heutzutage beinahe einem Flash-Mob: Menschen finden sich scheinbar spontan zusammen, interagieren und lösen sich danach als Gruppe ähnlich schnell wieder auf.

Welche Fähigkeiten benötige ich als Projektleiter, um in kürzester Zeit und möglicherweise mit ständig wechselnden Ansprechpartnern Beziehungen zu entwickeln, die ihrer Flüchtigkeit zum Trotz dennoch zum Ziel führen?

Ad 2: Als Führungskraft / Projektleiter wecke ich schnell Vertrauen

Auch dies ist eine Folge der immer flüchtigeren Projektarbeit: Die Geschwindigkeit, mit der Vertrauen entsteht, beeinflusst direkt den Erfolg der Projektleistungen. Dies betrifft nicht nur das Vertrauen zwischen den Teammitgliedern, sondern auch das Vertrauen der Stakeholder zum Projektteam und/oder dem Projektleiter.

Welche Fähigkeiten benötige ich als Projektleiter, um die Vertrauensbildung in kurzer Zeit positiv zu gestalten?

Ad 3: Als Führungskraft (Projektleiter) arbeite ich aktiv daran, Konflikte zu erzeugen.

Mehr Konflikte? Wirklich? Gibt es in jedem Projekt nicht schon genügend Reibungsverluste? Belehrt uns nicht jeder zweite Management-Ratgeber, wie man Konflikte löst oder bestenfalls gleich vermeidet?

Konflikte entstehen durch die verschiedenen Perspektiven der beteiligten Disziplinen. Diese Differenzen werden meist mit großer Energie sicht- und spürbar. Tritt jemand aber mit so viel Vehemenz für die Lösung eines Problems ein, kann diese Energie auch positiv für die Lösungsfindung genutzt werden.

Sowohl die Unterschiede zwischen den Sichtweisen als auch die Energie, mit der sie verteidigt werden, sind – richtig genutzt – wichtige Ressourcen für das Projektergebnis. Welche Fähigkeiten als Projektleiter unterstützen mich dabei, Konflikte als Chancen wahrzunehmen und diese entsprechend zu nutzen?

Fazit

Warum funktioniert Six Sigma oft nicht? Eine mögliche Antwort auf diese Frage könnte im Grundverständnis der Führungskräfte liegen. Im Six-Sigma-Prozess sind Projektleiter nicht diejenigen, die Antworten geben, sondern sie sind bestenfalls Beziehungsgestalter, Katalysatoren von Vertrauen sowie Förderer von Konfliktressourcen. Gehen sie mit diesen drei Fähigkeiten in den Veränderungsprozess, können sie gemeinsam mit den Teams und Stakeholdern Projektziele leichter und in kürzerer Zeit erreichen.

Mehr dazu finden Sie unter Führungskräftetraining für Projektleiter.

Weiterlesen: In der Reihe „Warum funktioniert Six Sigma oft nicht“ – Teil 3 schreibe ich über: Projektarbeit effizienter machen. Hierbei geht es u. a. um dem Umgang mit Widerständen und die Vermeidung von Überlastung.

Fragen und Anregungen berücksichtige ich gerne.