Erfolgreich aus der Krise: So wird der Gorilla sichtbar

Herausfordernde Situationen verleiten zu vorschnellem Aktionismus: Arbeitsgruppe zusammenstellen, Rabatte ausloben, Lieferanten austauschen. Doch solche reflexartigen Entscheidungen verhindern den Blick auf die wahren Ursachen. Und auf die besseren Lösungen.

 

Jetzt geht es wieder los, hoffen nun viele. Zugleich will sich nichts mehr so recht in die Rahmenbedingungen von einst fügen, es hakt an allen Ecken und Enden. Die Geschäfte haben wieder geöffnet, doch nur wenige Menschen schauen vorbei. Der Kunde bestellt nicht regelmäßig, Lieferanten melden Schwierigkeiten. Die Nachrichten sind weiterhin voller negativer Botschaften und deprimierender Ausblicke. Doch kann man denen trauen?

Die meisten Menschen vertrauen auf die Fakten. Zahlen und Daten lügen nicht, hoffen sie. Doch die Wahrheit ist: Fakten erzählen nur die halbe Geschichte. Denn Menschen sind keine Computer, sie können Daten nicht objektiv auswerten. Menschen haben keine 360-Grad-Umsicht, sondern einen bestimmten Blickwinkel. Und der ist oft sehr eng.

 

Die Kunst, inmitten der Krise Wichtiges zu übersehen

Die Wissenschaftler Christopher Chabris und Daniel Simons erhielten 2004 den „IG Nobel Prize in Psychology“ für eine Studie, in der sie ein Phänomen namens „Unaufmerksamkeitsblindheit“ nachwiesen: Gut 50 Prozent ihrer Versuchspersonen brachten es fertig, in einem Filmchen von nur 37 Sekunden einen Gorilla zu übersehen. Einen großen Gorilla, der ganze neun Sekunden lang – also gut 25 Prozent des Videoclips – im Bild war und dabei auch direkt in die Kamera geschaut hatte. Wie ist so etwas möglich?

In kritischen Situationen können wir Menschen der eigenen Wahrnehmung, unserer Interpretation der Faktenlage und unseren Fähigkeiten, gute Entscheidungen zu treffen, nicht trauen. Wenn wir einen Gorilla übersehen – welche essentiellen Hinweise übersehen wir dann bei der Auswertung und Interpretation von Daten? Was entgeht uns erst in Stress-Situationen?

In Krisenzeiten versucht jeder meist, sein Bestes zu geben. Wenn dann Erfolgserlebnisse ausbleiben, ist das zutiefst frustrierend. Genau dieses Gefühl verengt die eigene Sicht oft so, dass vorhandene Optionen – oder ein Gorilla – übersehen werden.

Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, wenn bei stagnierendem Absatz schnell Rabatte ausgelobt werden, um den Verkauf wieder anzukurbeln. Oder wenn bei Problemen mit Lieferanten eine schnell zusammengestellte Task-Force aus Entwicklern, Prozessingenieuren und Beratern ihre Arbeit aufnimmt. In Krisen herrscht eine überraschend hohe Einigkeit unter Entscheidern. Doch sind ihre Entscheidungen wirklich die beste Wahl?

 

Stress verhindert Weitsicht

Der Druck, in Krisen sofort Entscheidungen treffen zu müssen, führt in Kombination mit der Fokussierung auf scheinbar klare Fakten zu einem reflexartigen Reagieren. Im Ergebnis werden dann Rabatte ausgelobt oder eine Task-Force erstellt.

Über den gefühlten Frust, sein Bestes zu geben, ohne etwas zum Besseren hin zu verändern, wird dann nicht mehr gesprochen. Eine tiefgreifende Analyse der Ursache, ein Abwägen unterschiedlicher Perspektiven und Erfahrungen sowie das Ringen um die bestmögliche Lösung bleibt oft aus. Der emotionale Stress verhindert wie eine tiefhängende Wolke die Weitsicht.

Das Gefühl, das durch Entscheidungen etwas in Bewegung gerät, erleichtert zunächst. Das Vertrauen und der Zusammenhalt im Team leiden, wenn Erfahrungen nicht gehört werden und nicht auch außerhalb des vorhandenen Blickwinkels nach Ursachen gesucht wird.

 

Die bessere Lösung

Zwei Projekte aus der Zeit der Wirtschaftskrise 2008/09 zeigen, dass es auch anders geht:

• Projekt 1: Alle drei Monate traten ähnliche Reklamationen auf, obwohl jedes Mal Maßnahmen getroffen wurden, um dies zu verhindern.
• Projekt 2: Trotz intensiver Fehleranalysen in der Sichtprüfung konnten weder die Ausschusszahlen noch Nachbesserungsarbeiten gesenkt werden.

 

Es wäre naheliegend gewesen, etwa die Kontrollen zu verschärfen oder Verlese-Aktionen zu beschließen. In beiden Fällen wurde jedoch entschieden, zunächst allen Beteiligten zuzuhören. Es wurde entschieden, tiefer in die Analyse einzusteigen, unterschiedliche Erfahrungen zu bündeln und gemeinsam eine Lösung zu finden.

• Projekt 1: Die gewählte Lösung bestand in intensiven Mitarbeiterschulungen. Die Anzahl von Reklamationen sank durch diese Maßnahme auf das niedrigste Niveau in der Firmengeschichte. Die Erleichterung der beteiligten Mitarbeiter, nun endlich Erfolge zu sehen, und der damit verbundene Motivationsschub waren nicht quantifizier-, jedoch deutlich spürbar.
• Projekt 2: Die Optimierung der Sichtprüfung fand in mehreren Schritten statt. Ein Teil der Mitarbeiter bekam eine Sehhilfe, die Beleuchtung an Arbeitsplätzen wurde vereinheitlicht. Die Eingabestruktur des Computerprogramms wurde nach Vorgaben der Mitarbeiter modifiziert. Dieses Maßnahmenbündel führte dazu, dass sich sowohl die interne Kostensituation als auch die Qualität so veränderten, dass dieses Werk innerhalb weniger Monaten zu einem der besten seiner Unternehmensgruppe wurde. Das Projekt gewann einen Preis, jeder Teilnehmer wurde ausgezeichnet. Der persönliche Einsatz wurde nicht nur im Unternehmen gewürdigt, sondern fand auch international Anerkennung.

 

Rückblickend beweisen beide Beispiele, dass jede Krise immer auch Optionen bereithält. Die Entscheidungen der Führungskräfte in beiden Projekten zeigen, wie durch analytische, vertrauensvolle Teamarbeit Perspektiven erweitert und so Ziele erreicht wurden, die keiner für möglich gehalten hatte. Die Motivation, die durch diese Entscheidungen freigesetzt wurde, ist auch heute – mehr als zehn Jahre später – bei den Teammitgliedern von damals zu spüren. Die Erfolge haben Karrieren positiv verändert.

Unsicherheit und Zukunftsängste haben sich in Hoffnung und Kreativität verwandelt. Wodurch wurde das möglich? Am Anfang stand bei beiden Projekten die Entscheidung der Führungskräfte, sich dem Druck des Moments und dem Ruf nach schnellen Lösungen zu verweigern. Stattdessen wurden vorhandene Ressourcen gebündelt, um aus den unterschiedlichen Meinungen und Erfahrungen zunächst Hypothesen für weitere Analysen aufzustellen. Gezielt wurden externe Experten ins Team gebracht, die durch Empathie und methodisch-strukturiertes Arbeiten Vertrauen und Zusammenhalt förderten und so das Team zu Höchstleistungen motivierten.

 

Zusammenfassung

Die Bewältigung von Krisen ist ein Mannschaftssport, bei dem unterschiedliche Perspektiven und Erfahrungen konstruktiv genutzt werden müssen, um nicht in die Falle einer reduzierten Wahrnehmung oder reflexartigem Verhalten zu laufen. Mit anderen Worten: um nicht den Gorilla zu übersehen. Daher ist jeder gut beraten, sich mit Menschen zu umgeben, die die Welt aus einer anderen Perspektive betrachten. Die – etwa wie erfahrene Datenanalytiker – Zahlen, Daten und Fakten anders auswerten und dadurch Perspektiven erweitern und vervollständigen.

Vertrauen und Zusammenhalt sind das Fundament für Innovationen. Und die entscheidenden Treiber für die Qualität inhaltlicher Ziele. In Krisen ist das für nachhaltige Lösungen benötigte Maß an Zusammenhalt und Vertrauen weitaus größer als im normalen Alltag. Steigen Anzahl und Intensität der eskalierenden Situationen, ist dies ein Hinweis, dass Vertrauen und Zusammenhalt für eine konstruktive Bewältigung dieser Situation nicht ausreichen. Und das wiederum gefährdet wirtschaftliche Ziele akut.

Jeder Entscheider ist deshalb gut beraten, seine Gedulds- und Empathie-Muskeln durch tägliches Training fit zu halten, um so in kritischen Situationen Unsicherheit und Zukunftsängste von Mitarbeitern und Kollegen in Vertrauen und Zusammenhalt verwandeln zu können.

Ich bin fest überzeugt: Jeder Mensch kann jederzeit Fähigkeiten neu erwerben oder trainieren, die sein Leben leichter machen, egal ob es sich um analytische oder vertrauensbildende kommunikative Fähigkeiten handelt. Noch ist die Gelegenheit günstig, etwa durch Online-Kurse und -Coachings bislang vernachlässigte „Emotions-Muskeln“ zu trainieren. Noch ist die Gelegenheit günstig, in Kollegen, Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden das Team zu formen, mit dem Krisen erfolgreich überwunden werden können.

 

Drei Fragen, die weiterbringen

• Kritische Situationen fördern emotionalen Stress, der unsere Fähigkeiten beeinträchtigt, alle Perspektiven und Erfahrungen analytisch zu nutzen. Wie gelingt es Ihnen, uns und mir, eine 360-Grad-Sicht zu erreichen, um essentielle Zusammenhänge und Ursachen nicht zu übersehen?
• Zusammenhalt und Vertrauen in kritischen Situationen sind die Treiber von Innovation und inhaltlichen Ergebnissen. Wie gelingt es Ihnen, uns und mir, diese Fähigkeiten zu fördern und sowohl für Alltagsaufgaben als auch für Innovationen einzusetzen?
• Qualität und Zuverlässigkeit sind die Grundlage von erfolgreichen Prozessen und Produkten. Nur durch Qualität lassen sich wirtschaftliche Erfolge erzielen. Wer leiht Ihnen, uns und mir, diese Fähigkeiten, wenn es Zweifel an der benötigten Qualität gibt?

 

Mit den Entscheidungen, die wir treffen, gestalten wir den Verlauf der Geschichte. Mit ihnen verändern wir die Welt, in der wir und die wichtigsten Menschen unseres Lebens gemeinsam leben. Sie alle erwarten gute Entscheidungen von uns.

Ich habe meine Entscheidung getroffen: Jede meiner Dienstleistung ist darauf ausgerichtet, den Status quo gemeinsam mit meinen Kunden zu hinterfragen, um auch in Krisensituationen die entscheidenden Ressourcen für nachhaltige Lösungen zu finden. Ich lade Sie ein, Ihr Wissen und das Ihrer Mitarbeiter in Fähigkeiten zu verwandeln, die zu besseren Entscheidungen führen. Die Vertrauen und Zusammenhalt entstehen lassen. Und so auch unter Einfluss von massivem Stress langfristig Erfolge sichern können.